Zwar wird das Business durch die Cloud in der Regel schneller und flexibler. Viele Unternehmen zahlen dafür allerdings einen viel zu hohen Preis: Sie kämpfen vergeblich mit der Verwaltung ihrer Cloud-Ausgaben, wo neue, variable Kostenstrukturen unweigerlich zu signifikanten Mehrkosten führen. Immer mehr setzt sich daher die Erkenntnis durch, dass mit der Abkehr von lokalen IT-Infrastrukturen auch die Einführung neuer Wege zur Verwaltung der IT-Ausgaben einher gehen muss: Ein Paradigmenwechsel ist fällig, wie ihn die FinOps-Methodik in sechs Kernpunkten zusammenfasst: Diese „sechs Richtigen“ im Cloud Financial Management erläutert dieser Blogartikel.
Der grundlegende Unterschied zwischen „Geldsparen“- und FinOps-Strategien ist wie der Unterschied zwischen Geldsparen und der Wertsteigerung des ausgegebenen Geldes. Um jedoch die ausgegebenen Gelder zu optimieren, benötigen Unternehmen funktionsübergreifende Teams, die eine zielgerichtete Cloud-Nutzung aufbauen.
Bei FinOps kommen verschiedene organisatorische Stakeholder für ein gemeinsames Ziel zusammen. Die Zusammenarbeit zwischen den Teams für Finanzen, Beschaffung, Entwicklung, Technik und Unternehmensführung ist das Herz und die Seele von FinOps.
Diese Art der Zusammenarbeit einzuführen, hat sich in der Praxis jedoch als schwierig erwiesen. Warum? Verschiedene Teams haben unterschiedliche Key Performance Indicators (KPIs) und daher wenig Anreiz, miteinander zu kommunizieren. Diese KPIs ermutigen sie vielmehr dazu, Entscheidungen unabhängig zu treffen, was zu einem Mangel an Zusammenarbeit führt.
Erst wenn diese Teams beginnen, miteinander zu kommunizieren, erzielen alle gemeinsam bessere Ergebnisse.
Der erste Schritt wäre es, einen einheitlichen Überblick darüber zu schaffen, wie genau die einzelnen Teams ihr Geld in der Cloud ausgeben.
Arbeiten Sie also mit den Stakeholdern jeder Abteilung daran, gemeinsame Ziele für Ihre FinOps-Initiative festzulegen. Wenn Sie dafür sorgen, dass Ihre Teams problemlos zusammenarbeiten können, schaffen Sie einen guten Ausgangspunkt für die Ausrichtung des Programms.
Um die Quelle der Cloud-Kosten zu verstehen, müssen Unternehmen in der Lage sein, Anomalien mithilfe von Trend- und Variablenanalysen zu erkennen. Diese Aktivitäten müssen proaktiv erfolgen! Wird reaktiv vorgegangen, indem lediglich auf Rechnungen gewartet und diese analysiert werden, ist das Geld bereits ausgegeben. Nur die proaktive Erkennung jeglicher Trends und Anomalien bestimmt den Wert der Cloud und ermöglicht es Unternehmen, deren Kosten zu kontrollieren.
Ein Modell zur Kostenbeurteilung ist das aus vielen anderen Bereichen bekannte „Eiserne Dreieck“, das Qualität, Geschwindigkeit und Kosten betrachtet. Wenn ein Unternehmen eine bessere Qualität wünscht, muss es wahrscheinlich mehr bezahlen. Wenn die Organisation auf Geschwindigkeit setzt, muss sie möglicherweise Abstriche bei der Qualität machen. Eine unsachgemäße Konzentration auf die Kosten kann sowohl der Qualität als auch der Geschwindigkeit schaden. Dies liegt daran, dass sich Teams bei einem kostenorientierten Ansatz oft in den Details verlieren, anstatt das Gesamtbild zu betrachten.
Um den Business Value der Cloud wirklich zu maximieren, müssen Unternehmen den tatsächlichen Wert ihrer Projekte anhand einer internen Rendite (IRR) messen. Dies ermutigt Unternehmen, sich auf die Rentabilität ihrer zukünftigen Investitionen zu konzentrieren, anstatt sich ausschließlich auf Qualität, Geschwindigkeit oder Kosten zu konzentrieren.
Dies erfordert zwar Einblick in Ihren gesamten Cloud-Bestand, ist aber für Ihr Unternehmen die beste Möglichkeit, ihre Ausgaben im Rahmen der Einführung eines FinOps-Frameworks zu kontrollieren.
Als logische Fortsetzung der Erweiterung der teamübergreifenden Zusammenarbeit müssen die einzelnen Teams Verantwortlichkeit auch intern definieren, indem sie klare KPIs für jeden Benutzertyp im Team festlegen. Basierend auf den Zielen des Teams können die KPIs für jedes Team unterschiedlich sein. Normalerweise sollten Organisationen KPIs wählen, die in die Methodik des Eisernen Dreiecks fallen. Dadurch wird sichergestellt, dass jedes Team seine Stärken ausschöpfen und gleichzeitig anderen Teams helfen kann.
Einige Teams konzentrieren sich möglicherweise auf Geschwindigkeit, andere auf Innovation und wieder andere auf die Lieferung. Das bedeutet natürlich nicht, dass das Team nicht zusammenarbeiten sollte. Beispielsweise müssen Feature- und Produktteams intern oder extern definierte Zeitpläne für Service Level Agreements einhalten. Nur wenn das Unternehmen versteht, wie es den Erfolg dieses Teams misst, effektiven Zusammenarbeit mit dem FinOps-Team.
Zusammenarbeit und Verantwortlichkeit funktionieren am besten, wenn Unternehmen über rechtzeitige Reports hinsichtlich Anomalien verfügen. Wenn etwas Ungewöhnliches auftritt - beispielsweise ein Anstieg des Netzwerkverkehrs mitten in der Nacht - benötigen Unternehmen Daten, die so nah wie möglich an der Echtzeit sind. Andernfalls können sie möglicherweise nicht schnell genug handeln, um eine drohende Fehlentwicklung zu verhindern.
Problematisch hierbei ist, dass viele Cloud-Anbieter Einschränkungen haben, die solch ein Reporting zu einer Herausforderung machen. Cloud-Anbieter sind möglicherweise nicht in der Lage, Verbrauchsdaten innerhalb von Sekunden bereitzustellen. Organisationen aber, die KPIs verfolgen, benötigen die Informationen jedoch so schnell wie möglich.
Damit das FinOps-Framework eines Unternehmens als ausgereift bezeichnet werden kann, ist ein stetiger, hochgradig granularer und exakter Datenstrom erforderlich. Dieser Datenstrom kann etwa über das Dashboard eines geeigneten FinOps-Tools erfolgen, wo Berichte schnell erstellt oder angezeigt werden können: Nur durch belastbare Cloud-Daten können fundierte Entscheidungen getroffen werden.
Wenn einzelne Teams weiter unabhängig Entscheidungen treffen, wird die Organisation auch weiter vor den alten Herausforderungen stehen - selbst wenn alle kommunizieren und die richtigen Daten nutzen. Für ein ausgereiftes FinOps-Framework ist daher der Aufbau eines zentralen FinOps-Teams erforderlich.
Das bedeutet nicht, dass Sie die Mitarbeiteranzahl erhöhen müssen – Sie müssen lediglich ein Gefühl der Eigenverantwortung in den bestehenden Teams schaffen. Engineers und Entwickler etwa können ihre Roadmaps in das Team einbringen und sie mit der Finanz- und Geschäftsleitung teilen. Dadurch haben alle eine gemeinsame Sprache und können besser kommunizieren. Darüber hinaus ermöglicht dies dem FinOps-Team, KPIs festzulegen, die auf Geschäfts-, Finanz- und Technologieziele abgestimmt sind. Dieses zentralisierte Team wird dazu beitragen, die abteilungsübergreifende Kommunikation zu erleichtern und FinOps zu einer organisatorischen Priorität zu machen.
Die gängige und scheinbar richtige Definition, dass in der Cloud lediglich „für die genutzten Ressourcen bezahlt“ wird, ist eigentlich falsch. Denn tatsächlich ist es in der Realität so, dass in der Cloud „für das bezahlt werden muss, was die Organisation bereitstellt“. Viele Unternehmen haben mit diesem Modell zu kämpfen und stellen am Ende viel zu viel bereit. Das führt dazu, dass die Ausgaben zwischen 30 und 40% höher sind, als ursprünglich prognostiziert.
Ein Hauptproblem liegt also in der Vorhersehbarkeit. Bei lokalen Ressourcen verspürten Unternehmen das Bedürfnis, diese optimal zu nutzen, da sie bereits für die gesamte Ressource bezahlt hatten. Da dies in der Cloud anders ist, müssen Unternehmen darüber nachdenken, wie sie auch diese variablen Modelle optimal nutzen können.
So wie Entwickler ihre Denkweise hin zu Modellen wie „Agile“ und „DevOps“ weiterentwickelt haben, müssen Unternehmen überdenken, wie sie für IT-Infrastrukturen bezahlen wollen. Dazu müssen sie mit der Optimierung der bereitgestellten Ressourcen beginnen. Durch den Einsatz reservierter Instanzen können Unternehmen beispielsweise Geld sparen, indem sie während eines bestimmten Zeitfensters eine bestimmte Menge an Rechenleistung reservieren. Die Auswahl des richtigen Typs einer reservierten Instanz - basierend auf Ihren täglichen Anforderungen - wird als „richtige Dimensionierung“ oder „Right-Sizing“ bezeichnet. Dieser Prozess der richtigen Dimensionierung kann durch Automatisierung erleichtert werden. Dadurch lassen sich gewaltige Kosteneinsparungen realisieren.
Reichen „sechs Richtige“ Punkte zum Paradigmenwechsel im Cloud-Kostenmanagement? Viele Unternehmen konzentrieren sich schon seit Jahren auf Kosteneinsparungen in der Cloud. Das FinOps-Framework oder besser, die sechs Grundprinzipien seiner Umsetzung konzentrieren sich jedoch darauf, das Beste aus jedem Euro zu machen, den ein Unternehmen ausgibt. Anstatt sich nur auf die eingesparte Summe zu konzentrieren, müssen Unternehmen sicherstellen, dass sie den Wert jedes ausgegebenen Euros maximieren.
Der Weg des Umdenkens ist lang – und aller Erfahrung ein Dauerlauf, kein Sprint.
Fragen zu FinOps als Methodik des Cloud Financial Managements sowie darüber hinaus einer Implementierung oder Optimierung auch in ihrem Unternehmen beantworten wir Ihnen jederzeit gerne.
Fragen zu FinOps als Methodik des Cloud Financial Managements sowie darüber hinaus einer Implementierung oder Optimierung auch in ihrem Unternehmen beantworten wir Ihnen jederzeit gerne.
