Adoption & Change im Unternehmen: Hürden bei der Implementierung von M365-Projekten

In der heutigen Zeit agieren die meisten unserer Kunden in dynamischen Umgebungen und treiben stetig strategische Initiativen voran. Dennoch geraten viele Transformations- und Veränderungsprojekte auch in der IT-Welt immer wieder ins Stocken, weil immer wieder die selben Fehler passieren, wenn es um Menschen und Veränderungen geht. Das hat wesentliche Auswirkungen auf die Menschen in Teams, in Projekten und auch auf die Organisation selbst. Auf der einen Seite stehen das gemeinsame Verständnis und Handeln aller Stakeholder und Mitarbeitenden, sowie ihre Fähigkeit, Fehler rechtzeitig erkennen und damit umgehen zu können, auf der anderen Seite stehen zeitkritische Entscheidungsprozesse über Erfolg oder Misserfolg umzusetzender Projekte.

Bei der Konzeption und Umsetzung eines ACM-Frameworks ist es eine gemeinsame Aufgabe von Kunden und SoftwareOne-Wissensträgern, eine passende Veränderungsumgebung zu schaffen und allen Beteiligten und Betroffenen zu helfen, die anstehenden, benötigten Veränderungen zu meistern.

In diesem ersten Beitrag zum Thema ACM wollen wir die geläufigsten, von uns beobachteten Fallstricke durch eine neue Brille als Best Practices auf dem Weg in die vernetzte Arbeitswelt betrachten.

 

Es heißt oft, dass der Wandel die einzige Konstante im Leben sei. So trivial es auch klingen mag, dieses Sprichwort erweist sich häufig als wahr, und unsere Erfahrungen aus diversen Adoption & Change-Kunden-Projekten bestätigen dies ohne Zweifel. Jedes umgesetzte Projekt bringt eigene Besonderheiten und Lektionen für die Weiterentwicklung der Veränderungsaktivitäten für neue Projekte mit sich. Diese Dynamik hilft anderen dabei, die so bereits geebneten Wege der Veränderung zu gehen.

Gerade Microsoft bietet mit M365 einen scheinbar unerschöpflichen Quell an Anwendungen, die die Kommunikation und Kollaboration von Kolleg*innen – standortunabhängig – leichter machen, oder gar überhaupt erst ermöglichen sollen.

Gehen wir doch mal von dem Fall aus, dass in einigen Unternehmen Mitarbeitende bereits Zugriff auf all die tollen, neuen, verheißungsvollen Anwendungen hätten: Hier ist der Weg noch keinesfalls zu Ende. Im Gegenteil. Der erste Schritt zum Digitalen Arbeitsplatz, zur Vernetzung und produktiven Zusammenarbeit besteht darin, den digitalen Wandel gemeinsam mit allen Beteiligten zu erarbeiten und vorzubereiten. Dabei immer im Blick: die tatsächlichen Bedürfnisse der Betroffenen. Die bloße Bereitstellung von Diensten reicht niemals aus.

1. Die reine Implementierung von IT-Lösungen reicht nicht aus

Das ACM wird in vielen IT-Projekten als Trainings-Zentrale angesehen: „Es reicht aus, wenn die Mitarbeitenden Grundlagen von M365 kennen und damit halbwegs arbeiten können. Die M365-Applikationen und deren Funktionen stehen hier im Fokus der Umsetzung und werden nach dem technischen Rollout als Erfolgskriterium gesehen und akzeptiert.“ Dieser Glaube, dass man mit der bloßen technischen Umsetzung die gewünschte Veränderung bereits erzielt hätte und alle Beteiligten damit zufrieden wären („Los, auf zum nächsten Projekt!“), ist kurzsichtig und schlichtweg falsch.

 

2. Gute Vorbereitung sichert effiziente Prozesse

Bevor eine Organisation/Projektleitung sich darüber Gedanken macht, wie eine Veränderung hin zur Einführung von M365-Komponenten ablaufen könnte, sollten sich die entsprechenden Manager und Führungskräfte erst darüber im Klaren sein, was sie eigentlich verändern müssen und vor allem in welcher Reihenfolge. Vor allem stellt sich eine wichtige Frage vorab: Welchen Mehrwert bringt es den einzelnen Usern (alle beteiligten Stakeholder & Mitarbeitenden) und der gesamten Organisation?

 

3. Rechtzeitige Involvierung und Ausbildung der entscheidenden Personen für das ACM

In vielen Projekten geht es auch darum, die Führungskräfte aller Ebenen zu involvieren und die Verantwortung für die Gestaltung und das Vorantreiben der Veränderung zu übergeben. Diese müssen aber erst mal in die Lage versetzt werden, die entsprechenden Prozesse zu verstehen, um es auch voranzutreiben zu können. Für das ACM-Onboarding bedeutet das, dass ein einzelnes internes Team nicht ausreicht. Auch die Führungskräfte müssen die Grundstruktur von ACM-Prozessen kennen und verinnerlicht haben, welche Art von Denken und Handeln die Organisation dem Ziel näherbringt!

 

4. Stärken und vertreten Sie die Veränderungs-Prozesse durch das Führungsteam

In vielen Veränderungsprojekten ist die Sichtbarkeit und Leadership-Rolle von Top-Führungsteams zu schwach ausgeprägt. Es werden kaum oder sogar gar keine Zeit und Bemühungen in den begleitenden Austausch mit Führungskräften unterschiedlicher Hierarchieebenen und Bereichen investiert. Die von ACM-Projektteam erstellten Kommunikationen und Informationen werden immer nur in eine Richtung ausgestrahlt, es findet kein Dialog statt. Dann wundert man sich, warum die Mitarbeitenden unmotiviert und wenig begeistert von den Neuerungen wirken. Jede Entscheidung, jede Handlung oder eben das Ausbleiben von Handlungen hat eine Auswirkung darauf, welche Reaktionen daraus resultieren oder auch nicht.

 

5. Der Veränderungs-Prozess muss zum Fokusthema werden

Wie oft haben Sie schon folgenden Satz gehört „Wir haben zu wenig Zeit und kaum/ keine internen Ressourcen für Veränderungen“? Mehr als einmal vermutlich. Nun ja, wenn ACM als „Nebenjob“ betrachtet wird, braucht man sich auch nicht allzu viele sinnvolle Ergebnisse erhoffen. Zudem wird von ACM-Projektteams häufig erwartet, dass sie als Problemlöser für alle bestehenden Probleme in der Organisation agieren sollten. Hier müssen von Anfang an trennscharfe und transparente Verantwortlichkeiten, sowie ein Aktivitäten-Scoping geschaffen werden. Dieses sollte mit allen Stakeholdern und Projektbeteiligten abgestimmt, schriftlich festgehalten und im Laufe des Projekts bei Bedarf rejustiert werden.

 

Abschließend ist die Wichtigkeit des Weiterbestehens Ihres ACM-Projekt-Teams zu betonen: Gewöhnlich wird, nach Abschluss des Projekts/Programms, das entsprechende ACM-Team aufgelöst. Alle Mitglieder widmen sich ihren täglichen Aktivitäten. Das aufgebaute ACM-Wissen wird so mit der Zeit verpuffen. Da jede Organisation in einem dynamischen Umfeld agiert, ist es für sie essenziell, eine organisationsweite, bereichsübergreifende ACM-Einheit zu erhalten, die sich mit stetigen, unvermeidlichen Veränderungen beschäftigt und im Bedarf angemessen darauf reagieren kann.